Кейс: повышение выручки салона кухонь фабрики «Дельта» с 700 000 до 5 000 000 рублей
История о том, как Traffic Meter выявил «пропавший» трафик, дисбаланс ассортимента и плохих управленцев, а потом помог изменить компанию к лучшему
Сергей Бурмистров
генеральный директор
В начале 2018 года по рекомендации компании «Наша мебель», которая была их дилером и хвасталась результатами, к нам обратилась мебельная фабрика «Дельта» из Ульяновска. «Дельта» – это кухни среднего сегмента, чек около 180 000 рублей. На тот момент у них было несколько магазинов в Ульяновске и небольшая дилерская сеть по России.
Они пришли с вопросом, почему у них низкий трафик. Магазин в самом популярном мебельном центре, на хорошем месте, но в него заходили всего 150 клиентов. Покупали на 1,5 млн рублей в удачный месяц, а в обычный на 700 тыс. рублей. Надо было выяснить, с чем это связано.
Находим 200% «слитого» трафика
Они пришли с вопросом, почему у них низкий трафик. Магазин в самом популярном мебельном центре, на хорошем месте, но в него заходили всего 150 клиентов. Покупали на 1,5 млн рублей в удачный месяц, а в обычный на 700 тыс. рублей. Надо было выяснить, с чем это связано.
Находим 200% «слитого» трафика
Аудит по технологии Traffic Meter сходу показал, что реальная проходимость – 450 потенциальных покупателей, а вовсе не 150, которых продавцы отмечали в CRM-системе. Причем это трафик первичных клиентов, уже очищенный, без вторичного трафика, то есть те люди, которые приходят и реально испытывают потребность.
Кроме того, была низкая конверсия, продавцы очень плохо закрывали клиента на сделку. Тому было две причины: отсутствие профессиональных навыков и несбалансированная ассортиментная матрица.
Я посмотрел на результаты аудита и сказал, что в рамках года мы выйдем на продажи в 7 млн рублей в месяц. Естественно, клиенты покрутили пальцем у виска и сказали, что это безумие (было очень похоже на реакцию «Нашей мебели»). Сказали, что их самый серьезный конкурент, «Кухни Трио» (на тот момент самая сильная компания в Ульяновске), по инсайдерской информации продают максимум на 2 миллиона. Тем не менее, мы взялись за проект.
Возвращаем ассортимент «в рынок»
Первым делом «Дельте» нужно было сбалансировать ассортиментную матрицу. Мы выявили две проблемы.
Первая была связана с массивом. По статистике в среднем сегменте 50% трафика готовы покупать эксклюзивные фасады из массива в стилях типа прованс, кантри или неоклассика. А «Дельта» торговала фасадами от «Русста» и «Макмарт»: во-первых, получалось дорого, во-вторых, они были у всех. Продавцы их клиентам особо и не предлагали.
Вторая проблема была связана с пластиком. Он может занимать 20% объема продаж в магазине, но у «Дельта» пластик был дороже, чем у конкурентов. Продавцы знали об этом и тоже клиентам не рекомендовали.
Если чисто арифметически сложим 50% и 20%, то получим 70% клиентов, которым нечего было предложить. Можно как угодно учить или штрафовать продавцов, но если ассортимент не в рынке и не эксклюзивный, то нормально продавать его невозможно.
Как мы решали эти проблемы
Сначала «Дельта» запустила очень успешную линейку фасадов из массива, начала на ней зарабатывать, а цены на пластик снизила. Первое время он продавался даже немного в убыток, но постепенно «Дельта» набрала оборот, получила от поставщиков более выгодные цены и выровнялась по пластику с конкурентами.
Повышаем эффективность коллектива
Параллельно с работой над ассортиментной матрицей мы внедряли систему управления FULL DRIVE SALES (FDS). Мы переработали управленческую и продажную структуры компании, изменили систему мотивации, переписали стандарты и должностные инструкции, навели порядок с экспозицией и ввели регулярные тренинги.
Тренинги – очень важный момент. Аудит показал, что тренер, которая учила сотрудников, совершенно не имеет навыков в продажах. Она всю жизнь работала по ассортименту, и когда я увидел, чему она учит, понял, что это полная бутафория. Пришлось ее поменять, взять нашего тренера Ирину Фантаз, чтобы она натаскивала команду.
Далее нам нужно было переходить к услуге «Управляющий на аутсорсинге» и по плану выходить за первый квартал на 3 млн (напомню, что больше 1,5 млн они в самые лучшие месяцы не делали). Но пока мы внедряли FDS, у нас выгорел первый менеджер проекта, директор этого магазина. Раньше он просто сливал трафик, и никто не мог сказать, хорош он как управленец или плох. А теперь он увидел, что его эффективность будет оценивать система контроля, и уволился. Заодно демотивировал часть продавцов, и они тоже уволились.
Вместо этого директора мы взяли другого, бывшего сотрудника «Асконы»: молодой мальчик, он прекрасно себя продал, и HR его характеризовал как суперского управленца. «Раз из "Асконы", – подумали мы, – значит, точно будет стараться».
Я посмотрел на результаты аудита и сказал, что в рамках года мы выйдем на продажи в 7 млн рублей в месяц. Естественно, клиенты покрутили пальцем у виска и сказали, что это безумие (было очень похоже на реакцию «Нашей мебели»). Сказали, что их самый серьезный конкурент, «Кухни Трио» (на тот момент самая сильная компания в Ульяновске), по инсайдерской информации продают максимум на 2 миллиона. Тем не менее, мы взялись за проект.
Возвращаем ассортимент «в рынок»
Первым делом «Дельте» нужно было сбалансировать ассортиментную матрицу. Мы выявили две проблемы.
Первая была связана с массивом. По статистике в среднем сегменте 50% трафика готовы покупать эксклюзивные фасады из массива в стилях типа прованс, кантри или неоклассика. А «Дельта» торговала фасадами от «Русста» и «Макмарт»: во-первых, получалось дорого, во-вторых, они были у всех. Продавцы их клиентам особо и не предлагали.
Вторая проблема была связана с пластиком. Он может занимать 20% объема продаж в магазине, но у «Дельта» пластик был дороже, чем у конкурентов. Продавцы знали об этом и тоже клиентам не рекомендовали.
Если чисто арифметически сложим 50% и 20%, то получим 70% клиентов, которым нечего было предложить. Можно как угодно учить или штрафовать продавцов, но если ассортимент не в рынке и не эксклюзивный, то нормально продавать его невозможно.
Как мы решали эти проблемы
Сначала «Дельта» запустила очень успешную линейку фасадов из массива, начала на ней зарабатывать, а цены на пластик снизила. Первое время он продавался даже немного в убыток, но постепенно «Дельта» набрала оборот, получила от поставщиков более выгодные цены и выровнялась по пластику с конкурентами.
Повышаем эффективность коллектива
Параллельно с работой над ассортиментной матрицей мы внедряли систему управления FULL DRIVE SALES (FDS). Мы переработали управленческую и продажную структуры компании, изменили систему мотивации, переписали стандарты и должностные инструкции, навели порядок с экспозицией и ввели регулярные тренинги.
Тренинги – очень важный момент. Аудит показал, что тренер, которая учила сотрудников, совершенно не имеет навыков в продажах. Она всю жизнь работала по ассортименту, и когда я увидел, чему она учит, понял, что это полная бутафория. Пришлось ее поменять, взять нашего тренера Ирину Фантаз, чтобы она натаскивала команду.
Далее нам нужно было переходить к услуге «Управляющий на аутсорсинге» и по плану выходить за первый квартал на 3 млн (напомню, что больше 1,5 млн они в самые лучшие месяцы не делали). Но пока мы внедряли FDS, у нас выгорел первый менеджер проекта, директор этого магазина. Раньше он просто сливал трафик, и никто не мог сказать, хорош он как управленец или плох. А теперь он увидел, что его эффективность будет оценивать система контроля, и уволился. Заодно демотивировал часть продавцов, и они тоже уволились.
Вместо этого директора мы взяли другого, бывшего сотрудника «Асконы»: молодой мальчик, он прекрасно себя продал, и HR его характеризовал как суперского управленца. «Раз из "Асконы", – подумали мы, – значит, точно будет стараться».
Контролируем и заменяем управляющего
Случилось так, что к запуску «Управляющего на аутсорсинге» не успели установить камеры и посадить за них контролера, а собственник меня торопил начать работу. И я совершил ошибку – согласился работать на результат без контроля по камерам. Договорились, что новый управляющий из «Асконы» пока будет вести замеры в ручном режиме, как в «Нашей мебели». Кто читал предыдущий кейс, тот знает.
И вдруг мы получаем от него статистику, что трафик упал в 2 раза, и продавцы это подтверждают. «Не сезон», – подумали мы, и стали тянуть маркетинг вместо конверсии и управления персоналом. Пытались вытаскивать продажи, подключать маркетологов, запускать сайт, соц. сети, хотя бы что-то. При этом «Дельта» активно от всего этого отпихивалась. Так проходит два месяца, и за это время ребята ставят камеры и начинают записывать.
Задним числом мы просмотрели записи и выяснили, что трафик вообще не изменился. Просто мальчик из «Асконы» смекнул, что его зарплата полностью зависит от трафика. Меньше трафик – меньше спрос по продажам. Он и стал его занижать. Когда это вскрылось, он сказал: «Извините, я виноват», махнул лапкой и ушел. А что с ним делать? Зарплату ему платили, деньги обратно не отнимешь. Зато мы провалили квартал.
Срочно нашли нового руководителя – девушку из «Спортмастера». Обучать таких специалистов – одно удовольствие: им не надо объяснять, что такое KPI, что такое мотивация команды, что такое отчеты и проверки сотрудников. В крупных сетевых компаниях они и так все это делали. Очень позитивная девушка, и команду себе подобрала позитивную.
В ближайшем квартале мы вышли на 3 млн, в следующем на 4 млн, потом на 5 млн. И у нас закончился год.
Проводим разборы полетов
Как вы помните, я обещал «Дельте», что по итогам года сделаю 7 млн рублей. Сначала они мне сказали, что я, конечно, молодец, но должен еще бесплатно поработать, поскольку 5 млн все-таки не 7 млн.
Хорошо. Начали смотреть условия: я обещал 7 млн при трафике 450 человек. Но «Дельта» не стала заниматься маркетингом, и за 2018 год трафик упал на 30%. И я их об этом каждый месяц предупреждал, динамика явно шла на понижение. Значит, мы выполнили обязательства, и сделали даже больше, чем согласовывали. Из имеющегося трафика выжали все, что можно. Как говорится: «Из одной шкурки я могу пошить семь шапок, но это будут маленькие шапки». С этими аргументами «Дельта» согласилась.
Позже эту технологию работы мы отмасштабировали на другие магазины сети. Например, на одном из них к октябрю 2019 года вышли на 3,8 млн рублей, потому что методика уже была отработана. А в ноябре планировали сделать 5 млн. Надеюсь, что дальше они стали переносить технологию на свою разницу и на своих дилеров.
Случилось так, что к запуску «Управляющего на аутсорсинге» не успели установить камеры и посадить за них контролера, а собственник меня торопил начать работу. И я совершил ошибку – согласился работать на результат без контроля по камерам. Договорились, что новый управляющий из «Асконы» пока будет вести замеры в ручном режиме, как в «Нашей мебели». Кто читал предыдущий кейс, тот знает.
И вдруг мы получаем от него статистику, что трафик упал в 2 раза, и продавцы это подтверждают. «Не сезон», – подумали мы, и стали тянуть маркетинг вместо конверсии и управления персоналом. Пытались вытаскивать продажи, подключать маркетологов, запускать сайт, соц. сети, хотя бы что-то. При этом «Дельта» активно от всего этого отпихивалась. Так проходит два месяца, и за это время ребята ставят камеры и начинают записывать.
Задним числом мы просмотрели записи и выяснили, что трафик вообще не изменился. Просто мальчик из «Асконы» смекнул, что его зарплата полностью зависит от трафика. Меньше трафик – меньше спрос по продажам. Он и стал его занижать. Когда это вскрылось, он сказал: «Извините, я виноват», махнул лапкой и ушел. А что с ним делать? Зарплату ему платили, деньги обратно не отнимешь. Зато мы провалили квартал.
Срочно нашли нового руководителя – девушку из «Спортмастера». Обучать таких специалистов – одно удовольствие: им не надо объяснять, что такое KPI, что такое мотивация команды, что такое отчеты и проверки сотрудников. В крупных сетевых компаниях они и так все это делали. Очень позитивная девушка, и команду себе подобрала позитивную.
В ближайшем квартале мы вышли на 3 млн, в следующем на 4 млн, потом на 5 млн. И у нас закончился год.
Проводим разборы полетов
Как вы помните, я обещал «Дельте», что по итогам года сделаю 7 млн рублей. Сначала они мне сказали, что я, конечно, молодец, но должен еще бесплатно поработать, поскольку 5 млн все-таки не 7 млн.
Хорошо. Начали смотреть условия: я обещал 7 млн при трафике 450 человек. Но «Дельта» не стала заниматься маркетингом, и за 2018 год трафик упал на 30%. И я их об этом каждый месяц предупреждал, динамика явно шла на понижение. Значит, мы выполнили обязательства, и сделали даже больше, чем согласовывали. Из имеющегося трафика выжали все, что можно. Как говорится: «Из одной шкурки я могу пошить семь шапок, но это будут маленькие шапки». С этими аргументами «Дельта» согласилась.
Позже эту технологию работы мы отмасштабировали на другие магазины сети. Например, на одном из них к октябрю 2019 года вышли на 3,8 млн рублей, потому что методика уже была отработана. А в ноябре планировали сделать 5 млн. Надеюсь, что дальше они стали переносить технологию на свою разницу и на своих дилеров.
Замеры – основа больших результатов
Аудит по технологии Traffic Meter помог нам понять, из-за чего «Дельта» теряет трафик и в плане продаж, и в плане системы управления, и в плане ассортимента. Благодаря этому мы разработали программу изменений с опорой на цифры и факты. Ввели систему контроля управления, изменили бизнес-процессы. А дальше совместно с «Дельтой» уже выстроили продажи. Traffic Meter выявлял все «подводные камни», которые у нас возникали.
Именно командная работа помогла добиться успеха. Ребята из «Дельты» работали наравне с нами, и надо отдать им должное за терпение, доверие и веру в себя. Наш бизнес-тренер Ира Фантаз показала очень хорошие результаты, благодаря ее тренингам мы добились высокой конверсии.
