Мой аккаунт

Кейс: пятикратный рост розничных продаж мебельной фабрики AURORA

Рассказ о том, как замеры статистики и заряженная команда позволяют в течение года пересобрать бизнес-процессы, провести ребрендинг, открыть новые точки и увеличить продажи с 2 до 10 млн рублей

А. Шульга

директор мебельной фабрики «Аврора»
К 2018 году у мебельной фабрики AURORA было 4 магазина, и каждый делал примерно по полмиллиона в месяц. В штате был специалист по рознице, который два года занимался ее развитием, но серьезных успехов не достиг. Алексей Шульга, коммерческий директор фабрики Aurora, узнал, что у меня хорошие компетенции в развитии розницы и франшизы, и я умело поднимаю конверсию в продажах. Он связался со мной и попросил помощи в том, чтобы поднять розничный сбыт в два раза.

aurora_fabrika.jpg   aurora_4.jpg


Потенциал розницы – в цене и качестве

Мы начали с того, что посмотрели на их розницу. На тот момент это были безликие торговые точки, с полным отсутствием каких-либо отличительных знаков. Разве что баннер висел. В сочетании с железобетонными полами экспозиция выглядела довольно специфично. Особенно по контрасту с компаниями, которые мощно вкладываются в бренд, вроде «Много мебели», где есть четкое выделение торговой точки, четкое позиционирование и прочие атрибуты. Но в то же время я увидел хороший товар по очень выгодным, по сравнению с конкурентами, ценам. Я понял, что здесь есть куда расти.

Еще я посмотрел производство. На тот момент оно было небольшое, но на маленьких площадях они выпускали максимально много, потому что специально вызванные итальянцы наладили им процесс бережливого производство. Каждый квадратный метр был скрупулезно продуман, чтобы не было никаких лишних движений, никаких нерабочих площадей. Все пространство обжитое и такое, домашнее, что ли. Это меня тоже впечатлило. Я подумал, что если человек так заботится о производстве, то как он будет заботиться о своих магазинах?
В результате вырисовалась задача изменить формат торговых точек: сделать мерчандайзинг, подкорректировать ассортиментную матрицу и поднять конверсию продаж во всех 4 салонах. А также открыть новые магазины в городах, где мы видели потенциал.
Потенциал команды – в навыках и контроле показателей

Нам выделили менеджера проекта Артема Богомолова, которого профессиональный HR увел из колбасного (!) бизнеса. И не его одного. Мне вообще понравилось, что менеджеров с очень высокими компетенциями набрали не из мебельщиков, а из компании, где серьезно занимались подготовкой и развитием управленцев.

У них получилась очень заряженная команда. Все активно бегают, звонят, постоянный драйв. После многих сонных отделов, где нам приходилось делать аудит, эти волки продаж меня, конечно, вдохновили. Было понятно, что тут тоже есть потенциал.

С другой стороны, там не использовали никаких систем контроля, ничего, похожего на Traffic Meter, даже близко не было. Управляющий занимался контролем довольно формально. Данные ему подавали, но к их качеству было много вопросов. Чек-листы, например, были идеальны, потому что их несли только от нужных клиентов, а не от слитых. В итоге по отчетам показатели были неплохими, а по факту денег было мало.

Результаты аудита: потери трафика и информации

Мы сделали аудит всех точек, посмотрели на локации и трафики. Увидели, что для небольших городов трафики очень достойные. Точные цифры назвать не могу (Алексей Шульга попросил не озвучивать), но они были выше, чем во многих подобных магазинах Москвы и Питера.
В регионах бывает, что чем меньше город, тем больше трафика, потому что меньше конкуренции. В отличие от Москвы, где можно прожить всю жизнь и о многих мебельных магазинах просто не узнать, в малых городах такие магазины продвигать легче, у них очень быстро растет узнаваемость.
Аудит показал, что до управляющего не доходит действительно много информации. Его, мягко говоря, обманывают. Я уверен, что не специально. Просто «работаем, как умеем». Продавцы не учитывали около 70% трафика, и то, что они показывали, было каплей в море. Причем даже если продавцы правильно отмечали объем трафика, мы не понимаем, из-за чего они его теряют.

Источник потерь обязательно нужно мониторить, причем каждый день, а не когда «слили» месяц или год, а потом разбираемся: «Ну, наверное, мы теряем здесь». Это надо понимать в текущем режиме, чтобы иметь возможность быстро исправить.

Во время аудита нам было очень важно понять, из-за чего AURORA теряет трафик, а дальше уже ввести систему контроля управления. В итоге мы переписали должностные инструкции, выставили KPI, изменили бизнес-процессы компании. Поставили камеры, поставили контролера и стали управлять продажами.

Технический вопрос: о контроле контролера

По правилам, контролер отслеживает статистику по трафику и по записям выборочно проверяет, как продавцы общаются с клиентами. Естественно, он не должен подчиняться ни РОПу, ни, тем более, продавцам, иначе они сговорятся. В идеале контролер подчинен только собственнику, минимум – генеральному директору. Но даже человек, проверяющий других, может обмануть.

Дело было так. Контролер замерил трафик по магазинам и понял, сколько приходится на каждого продавца. И просто раскидывал трафик и средние потери по рабочим сменам. Как будто он данные с камеры анализирует на быстрой перемотке.

В статистике появились странные показатели конверсии. Судя по ним, все теряются на стадии презентации. Хотя я знаю, что мы над этим работаем, руководители ведут подсчет, а по конверсии изменений так и нет. Давайте, говорю, посмотрим внимательнее. И поймали контролера на том, что он пропустил смену расписания и приписал работникам чужой трафик. Что ж. Ввели простую систему проверки контролера. После этого обман прекратился, и мы стали получать настоящие цифры.

Фирменный стиль и рост продаж

Мы поднимали конверсию в исходных четырех магазинах и одновременно с этим открывали новые торговые точки. Искали локации в новых городах, выбирали торговые центры. Перед масштабированием нашли специалиста по мерчандайзингу, разработали концепцию магазинов и фирменный стиль.
Старые точки стали переделывать, а новые открывать уже в фирменном дизайне, что вызвало очень широкий резонанс. Если до этого подача была, скажем так, очень простая, то фирменные салоны AURORA заиграли, как ограненый алмаз. Это тоже сыграло на повышение продаж.

aurora_2.jpg


Пятикратный рост оборота

Аудит салонов фабрики AURORA по методике Trafic Meter показал реальный трафик и размеры его потерь, выявил, на каких стадиях продавцы теряют контакт с клиентами и позволил понять, что нужно сделать, чтобы управлять продажами. Важно отметить, что большой вклад в успех внес управляющий, у которого не было шаблонов из мебельной сферы, зато были высокие компетенции. Меня очень впечатлило, когда я дал Артему мою технологию замеров, а он пришел на следующей неделе и сказал, что доработал ее. Я много лет работаю с РОПами, УРСами, коммерческими директорам, и это был первый человек, кто проявил инициативу.
Командная работа привела к тому, что в рамках года AURORA выросла в 5 раз. Количество салонов увеличилось до 9, а продажи каждого из них с 500-600 тыс. рублей до 1,2 млн рублей. Другими словами, суммарный оборот вырос с 2 млн до 10 млн.
В дальнейшем AURORA применила полученные технологии в построении франшизы, но это уже другая история.


Кейс: пятикратный рост розничных продаж мебельной фабрики AURORA

Кейс: пятикратный рост розничных продаж мебельной фабрики AURORA